기술의 본질적인 측면

 

 

리포트는 기술의 본질적인 측면을 말합니다. 즉, 어떤 기업이 이것을 하면 손해와 이익, 그리고 회사 이미지에 대한 브랜드 가치등을 말합니다. 예를 들어 컴퓨터 산업을 대표하는 MS의 빌게이츠가 자동차 산업을 대표하는 GM에 대해 이렇게 비꼬았다고 하자. “만일 GM이 MS처럼 기술혁신을 해 왔다면 오늘날 우리는 갤런당 1000마일의 연비를 가진 차를 단돈 25달러에 살 수 있을 것이다.” 성능이 대폭 좋아지면서도 가격은 오히려 내려간 컴퓨터를 생각하면 자동차가 답답하게 보일 만도 하다. 이 말은 듣고 GM은 바로 반박 자료를 발표할 것이다. “만일 GM이 MS처럼 기술혁신을 해왔다면 태양열로 움직이고, 다섯 배 더 빠르며, 운전하기가 두 배 더 쉬운 차가 이미 나왔을 것이다, 하지만 문제는 그 차가 일부 차선에서만 달릴 수 있고, 새모델이 나올 때마다 운전하는 법을 새로 배워야하며, 차선을 새로 그릴때마다 새차를 사야 하나는 것이다.” 이 의미심장한 농담은 산업별로 기술의 본질적 속성이 얼마나 다른가를 보여주고 있습니다. 나아가 기술 속성의 차이가 CEO의 성향이나 기업의 문화 차이로까지 연결된다는 사실을 시사하고 있습니다. # 두배씩 발전한 전자기술, 느리게 발전한 기계기술 허구가 아니라 사실 자료를 하나 보자. 반도체기술의 핵심은 메모리 용량을 늘려가는 집적기술과 공정의 정밀도를 높여가는 회로기술로 나눌 수 있다. 전자(前者)가 전자기술의 제품혁신을 대표한다면 후자(後者)는 기계기술의 공정혁신을 대변한다고 할 수 있다. 1999년부터 2004까지 집적기술의 용량은 256MB(메가바이트·1MB는 100만바이트), 512MB, 1GB(기가바이트·1GB는 1024MB), 2GB, 4GB, 8GB 등으로 매년 2배씩 증가해왔다. 반면 같은 기간 회로기술의 정밀도는 0.22㎛(마이크로미터·1㎛는 100만분의1m), 0.15㎛, 0.12㎛, 0.09㎛(90㎚·나노미터), 0.07㎛, 0.06㎛ 등으로 매년 조금씩 향상되는 데 그쳤다. 이처럼 전자기술의 제품혁신은 급진적(radical)이고 비선형(non-linear)인 데 반해 기계기술의 공정혁신은 점진적(incremental)이며 선형(linear)이다. 게다가 이 둘이 융합된 메카트로닉스(mecha-tronics)의 기술속성은 또 달라진다. 산업마다 기술특성이 다른 것은 기술 자체의 본질적 속성뿐 아니라 기술혁신의 과정적 속성도 서로 다르기 때문이다. 대부분의 기술혁신은 경험과 지식을 습득하는 학습과정을 통해 축적적(cumulative)인 형태로 이루어진다. 또 기술혁신은 일단 앞으로 나아가면 뒤로 돌아가지는 않는다는 면에서 비가역적(irreversible)이고, 한번 길을 들어서면 계속하여 그 길을 따라 나아간다는 면에서 경로 의존적(path-dependent)이다. 따라서 시간이 흐를수록 각 산업은 다른 길을 따라 다른 방식으로 기술혁신을 하게 되고 이것이 산업 간의 차이를 더 크게 만드는 것이다. 제품혁신과 공정혁신도 서로 다른 기술혁신 패턴을 보인다. 1970년대에 어터백(Utterback) 교수와 애버나티(Abernathy) 교수는 기술혁신의 수명주기 모형을 제시하였다. 이 모형에서는 기술혁신이 일어나고 진행되는 과정을 크게 세 단계로 구성된 수명주기로 설명한다.   # 발전속도를 기술 우위로 착각 과잉투자 우(愚) 범하기도  첫 번째 단계는 유동기(fluid stage)이다. 아직 제품의 사양이 불안정하고 시장이 형성되지 못한 상황이므로 기술혁신은 주로 제품 디자인이나 성능 개선을 위한 제품혁신에 집중되는 반면 공정혁신은 미미한 수준에 머무르고 있다. 두 번째 단계는 전환기(transitional stage)이다. 이 단계로 접어들면, 제품의 표준화가 일어나면서 제품혁신의 빈도가 줄어드는 데 반해 생산능력을 늘리기 위한 공정혁신이 활발하게 일어난다. 마지막 단계는 경화기(specific stage)이다. 이미 제품은 성숙기로 접어들었으므로 제품혁신은 거의 일어나지 않고, 비용 절감이나 생산성 제고를 위한 부분적인 공정혁신만 나타난다.  1975년에 설립된 컴퓨터의 주역 MS가 아직 유동기인 데 반해 1908년에 설립된 자동차의 공룡 GM은 이미 경화기에 접어들었으니 기술혁신의 성과가 성능·가격에 바로 반영되기 어려운 것은 당연하다. 나아가 이 관찰은 기술전략의 중요한 이론인 제품-공정 매트릭스(P-P Matrix)의 실증적 근거를 제공한다. 수명주기를 따라 제품혁신과 공정혁신을 두 축으로 하는 매트릭스를 그렸을 때, 기술전략은 둘 사이의 적절한 조합(match)에 맞추어 수립돼야 한다. 만일 이 조합이 잘못되면, 제때 신제품을 출시하지 못하여 기회비용을 지불하거나 아직 쓸모도 없는 생산설비에 과잉투자하는 우(愚)를 범하게 되는 것이다.  기술속성의 차이는 자칫 기술수준의 우열로 착각하기 쉽다. 이러한 착시(錯視) 현상에 빠진 CEO는 IT(정보기술) 전성시대에는 IT 기업 흉내를 내다가, BT(바이오기술)가 뜬다고 하면 BT기업을 모방하고 어느새 NT(나노기술) 기업 주위를 기웃거린다. 모두 다 첨단기술의 총아로 불리지만 IT는 비트(bit)의 세계, BT는 유전자(gene)의 세계, NT는 원자(atom)의 세계를 다룬다. 오늘날 산업과 기술, 제품과 공정의 연계도를 제대로 읽는다는 것은 기술성격의 요철(凹凸)을 정확히 맞추는 퍼즐게임을 푸는 것이다.  차세대 먹거리는 어디서? 우리 경제의 상황을 고전적인 보스턴컨설팅그룹(BCG) 매트릭스로 해석하면, 현재 수익성은 괜찮지만 미래 성장성이 낮은 ‘돈벌이(cash cow)’ 제품은 더러 있어도, 수익성과 성장성이 모두 보장된 ‘유망(star)’ 제품이 거의 없는 실정이다. 그렇다고 성장성이 불투명한 ‘문제아(problem child)’ 사업에 과감히 투자하기도 불안하다. 그러다 보니 요즘 CEO들의 공통 화두는 ‘앞으로의 먹거리’이다. 차세대 주력제품, 신수종(新樹種) 사업, 신성장 동력 등 이름은 다양하지만 결국은 모두 5~10년 후에 기업이 먹고 살 창의적 기술과 획기적 제품이 무엇이며 그것을 어떻게 찾을 것인가가 공통주제다.   새로운 기술과 제품을 향한 기업의 고민은 새삼스러운 것이 아니다. 아이디어를 찾는 노력의 역사는 연구개발(R&D) 시스템의 동태적 진화과정과 궤를 같이 한다. 밀러(Miller)와 모리스(Morris)는 100년이 넘는 기업연구소의 역사를 4세대 모형으로 설명했다. 1세대는 1860년대 독일의 화학기업 연구소들을 효시로 하여 1900년 GE 연구소, 1911년 벨 연구소, 1913년 코닥 연구소 등 초창기 연구소들이 잇달아 설립된 20세기 전반부를 가리킨다. 이때는 아이디어가 ‘과학자(scientist)’들에게서 나온다고 믿었다. 과학자들의 자율성에 맡겨 놓으면 우연성(serendipity)에 의해 무엇인가 나온다는 기대였다. 실제로 듀퐁 연구소에서 1939년에 나일론을 발명하여 엄청난 대박을 터뜨린 게 대표적 사례다. 그러나 과학자들의 창의성을 믿기에는 성공 확률이 너무 낮다. 듀퐁의 경우에도, 나일론으로 번 돈을 또 다른 나일론 개발에 쏟아 부었지만 행운은 이어지지 않았다. # 1세대는 과학자, 2세대는 기술자, 3세대는 고객에 의존 2세대는 2차 대전 이후부터 1970년대까지의 기간이다. 이때는 아이디어의 주역이 ‘연구자(researcher)와 기술자(engineer)’라고 생각했다. 이들은 전문지식도 있고 과학자보다는 현실적이다. 하지만 경제성과 상업성에 대한 안목이 부족하다는 약점이 드러났다. 3세대는 1980년대에서 1990년대까지로, 바야흐로 아이디어의 원천이 ‘고객’으로 옮겨간 시기다. 생산자에게서 아이디어를 기대하기 어렵다면 사용자의 목소리를 들어보자는 생각으로 열심히 시장을 조사했다. 그러나 고객은 기술적으로 ‘무지’하며 발상이 ‘단순’하다는 한계에 부딪치게 된다. 예를 들어, 월드와이드웹(www)이라는 혁명적 기술이 개발된 것은 전문연구자들의 필요 때문이었을 뿐 일반인들의 요구에 의한 것은 아니었다. 혁신적 자동차인 미니밴의 개념을 개발한 스페리치(Sperlich)는 “미니밴 개발을 시작한 지 10년이 지나서도 미니밴을 개발해 달라고 요청한 고객은 한 명도 없었다”고 회고했다. 4세대는 2000년대에 접어들면서 시작돼 현재까지 진행되고 있다. 이제 아이디어는 ‘지식을 가진 자’로부터 나오는 시대가 되었다. 여기서 지식을 가진 자는 기업내부의 사람일 수도 있고, 기업외부의 조직일 수도 있으며, 사람이 아닌 무형의 알고리즘일 수도 있다. 먼저 ‘기업내부의 사람’은 두 개의 전문가그룹을 가리킨다. 첫 번째 그룹은 기술적 전문성이 뛰어나고 연구개발 경험이 풍부하면서 창의성이 높은 소수정예 연구자들이다. 두 번째 그룹은 기술적 전문성과 함께 시장과 고객에 대한 통찰력이 뛰어난 소수정예 조사자들이다. 연구자들은 혁신조직(innovation lab)에 배속돼, 차세대 신제품의 개념도와 설계도를 만들어낸다. 조사자들은 응용조직(application lab)에 배치돼, 혁신조직에서 넘겨진 아이디어의 기술적 가능성과 경제적 타당성을 검증한다. 이 과정을 통과하게 되면, 비로소 연구조직(research lab)으로 넘겨져 본격적인 기술개발이 시작된다. 이것이 바로 왼쪽의 혁신조직, 오른쪽의 응용조직, 가운데의 연구조직으로 구성되는 T자형 4세대 연구개발 조직이다. # 4세대 연구개발의 성공은 ‘지식경영’의 성과에 달려 다음으로 ‘기업외부의 조직’은 이미 아이디어를 보유하고 있는 잠재적 파트너를 뜻한다. 자체의 연구개발을 가리키는 R&D의 개념이 다른 사람이나 기업이 이미 연구한 결과물을 사들인 후 개발만 내부에서 하는 A&D(acquisition and development) 단계를 넘어, 지식을 가진 외부의 조직과 유연하게 파트너십을 유지하면서 함께 개발하는 C&D(connect and development) 방식으로 진화했다. 이것이 체스브로(Chesbrough) 등이 제안하는 개방형 혁신(open innovation) 개념이다. 마지막으로 ‘알고리즘’은 자동으로 새로운 아이디어를 만들어내는 원리나 시스템을 가리킨다. 물론 아이디어를 표준화된 절차나 정형화된 방식으로 ‘생산’하기는 어렵다. 그러나 단순히 전문가들의 경험이나 직관에 의존하기보다는, 특허분석(patent analysis), 전문가시스템(expert system), 형태학(morphology), 존재학(ontology) 등 과학적인 방법론을 아이디어의 창출과정에 원용하면 훨씬 다양한 제품개념을 도출할 수 있다. 1년을 먹고 살 수 있는 아이디어는 ‘직관’으로 찾을 수 있다. 그러나 5년, 10년을 먹고 살 수 있는 아이디어는 ‘지식’을 통해서만 얻을 수 있다. 4세대 연구개발의 성공과 차세대 먹거리의 확보가 ‘지식경영’에 달려 있다. 기술 전쟁 최후의 승자는　？ 과학의 세계에서 ‘동시발견(simultaneous discovery)’은 드문 일이 아니었다. 동시발견은 말 그대로 하나의 과학현상이나 이론을 두 사람 이상이 동시에 발견한 경우를 말한다. 동시발견은 종종 ‘우선권’ 논쟁으로 연결됐다. 미적분의 발견을 둘러싼 뉴튼(Newton)과 라이프니츠(Leibniz)의 싸움이 대표적인 예다. 원래 사이가 좋았던 것으로 알려진 두 사람은 서로가 상대방이 자신의 것을 도용했다고 주장하면서 사이가 벌어지게 됐고, 거기에 주변 인물들까지 가세하면서 패싸움으로 번졌을 뿐 아니라, 급기야는 영국과 독일 양국의 국민감정까지 나빠지는 큰 사건으로 발전하였다. 반면 생물학의 진화이론에 있어서는 아름다운 장면이 연출되기도 하였다. 다윈(Darwin)과 월러스(Wallace) 두 사람이 따로 발견하였지만 논문은 동시에 발표한 것이다. 그러면서 서로에게 최초 발견의 주인자리를 양보하였다. 하지만 과학의 세계에서는 설사 싸움이 일어난다 해도 우선권은 ‘명예’의 논쟁에 그친다. ◎。과학은 명예지만 기술은 한사람만이 독점하는 권리 기술의 세계로 넘어가면 ‘동시발명(simultaneous invention)’이 ‘독점권’ 싸움으로 이어지곤 한다. 과학은 명예지만 기술은 권리이고, 명예는 여러 명이 나눌 수 있지만 권리는 한 사람만이 독점하기 때문이다. 전화기의 발명에는 세 인물이 등장한다. 먼저 전화기의 발명자로 알려져 있는 벨(Bell)보다 앞서 전화기를 만든 사람은 독일의 무명과학자 라이스(Reis)라고 한다. 하지만 라이스 생존 당시의 사람들은 전화기를 장난감으로 보았기 때문에, 그는 ‘잊혀진 1등’에 머물렀다. 벨과 거의 비슷한 시기에 그레이(Gray)라는 발명가도 전화기를 만들었다. 하지만 벨보다 특허출원이 조금 늦어서 ‘아쉬운 2등’으로 남고 말았다. 라이스는 선(先)발명(first-to-invent)이었지만 출원을 못한 잘못으로, 그레이는 선(先)출원(first-to-file)에 실패한 불운으로 탈락하면서 벨만 주인공이 된 것이다. 기술에서 시장의 세계로 들어가면 ‘상업화(commercialization)의 순서’에 따라 주인이 뒤바뀌게 된다. 누가 먼저 특허를 얻었느냐보다 누가 먼저 시장에 진출했느냐가 관건이 되는 것이다. 사실 벨이 전화기의 주인이 된 것은 단지 특허를 먼저 출원했기 때문만은 아니다. 그가 누구보다 앞서 전화기를 유용한 통신수단으로 바꾸어서 거대한 통신시장을 만들었기 때문이다. 특허의 세 가지 요건은 신규성, 진보성, 경제성이다. 이 중 앞의 두 가지 요건, 즉 더 새로워야 한다는 것과 더 나아야 한다는 것은 기술적 조건일 따름이다. 세번째 요건, 즉 실용성이 있어야 한다는 시장적 조건을 만족해야만 가치있는 기술이 되는 것이다. 시장의 세계에서 기술의 진정한 주인이 되기 위해서는 마지막 관문 하나를 더 통과해야 한다. 바로 글로벌 시장의 표준 (standard) 싸움이 남아있는 것이다. 1970년대 VTR 재생방식을 둘러싸고 소니(Sony)의 베타(β) 방식과 JVC(마쓰시타의 자회사)의 VHS 방식 간에 벌어진 10년간의 표준전쟁을 보자. 이 사례는 출시를 먼저 하였다고 또 기술적으로 앞섰다고 반드시 시장의 주인이 되는 것이 아님을 생생히 보여준다. 당시 베타 방식은 이미 시장에 먼저 진입한 상태였고 화질도 더 좋다는 평가를 받고 있었다. 그러나 JVC는 다른 각도에서 접근하였다. 화질의 차이는 소비자가 거의 느끼지 못할 만큼 작은 것이며, 따라서 중요한 것은 ‘기술의 문제’가 아니라 ‘느낌(perception)의 문제’라고 판단한 것이다. 그리고 주위 업체들을 경쟁상대로 배척하지 않고 사업파트너로 묶었다. 어느 하나의 기술을 앞세우고 나머지가 따라갈 것이 아니라 가장 좋은 기술을 향해 모두 모이자고 설득한 것이다. 결국 시장의 표준은 VHS 방식으로 굳어졌고, JVC 연합이 시장을 늘려가는 사이에 외로운 소니는 VTR 시장에서 퇴출 되었다. ◎。‘가장 널리 쓰이는 것’이라는 충분조건 만족시켜야 유사한 예는 끝이 없다. 일본이 아날로그 방식을 HDTV 표준으로 하여 시장을 선점하였지만 후발주자인 미국이 디지털 방식의 HDTV 표준으로 시장을 점령한 사례, PC시장에서 선도적 표준전략을 구사한 애플(Apple)과 공개적 표준전략을 구사한 IBM의 싸움에서 윈도의 성공과 함께 결국 IBM이 시장을 장악한 사례는 잘 알려져 있다. 인터넷의 시대로 넘어오면 브라우저 표준을 둘러싼 넷스케이프와 MS(마이크로소프트)의 경쟁이 유명하다. 한때는 넷스케이프의 내비게이터가 시장의 80% 이상을 점유했다. 하지만 MS가 끼워팔기 전략을 구사하면서 어느덧 익스플로러가 압도적인 표준으로 자리잡게 되었다. 흔히 오늘날의 기술전쟁에서는 ‘승자가 모든 것을 가진다(winner takes all)’고 한다. 문제는 승자가 과연 누구냐, 다시 말해 기술의 진정한 주인이 누구냐에 있다. 기술적으로 세계 최초(world-first)나 세계 최고(world-best)는 주인이 되기 위한 필요조건이다. 하지만 완전한 주인이 되기 위해서는 시장적으로 가장 널리 쓰이는 것(world-most)이라는 충분조건을 만족시켜야 한다. 기술전쟁에서 최후의 승자가 되기는 참으로 어려운 일이다. 이러한 “기술”은 발전시키기 위해서는 많은 것을 고려해야한다. 지금 시대에 맞는 기술, 기술을 독점 할 수 있는 특허관리 및 가장 널리 사용되는 기술. 그리고 그 발전속도에 맞춰 리드할 수 있는 기술력, 고객이 담당 할 수 있는 기술력이야 말로 기업에서 필요로하는 최고의 기업성과이게 됩니다. 이렇기에 우리 엔지니어들은 최고의 기술력보다는 시대에 흐름에 잘 맞추어 갈 수 있는 기술력을 개발하고 고객이 쉽게 사용 할 수 있도록 해야합니다. 대표적이 예로 MD플레이어 한때, 워크맨 다음으로 번쩍! 하였던 제품. SONY사는 항상 최첨단 기술을 먼저 개발, 그것을 상용화를 시켜 크게 발전해왔지만, 어느순간에 시대의 흐름에 못 맞추는 기술을 가지고 시장경제에 뛰어들었다가 지금 삼성, LG 등 우리나라 기업체에 1위 자리를 내놓고 한없이 추락하는 실태를 보여주고 있습니다. 그만큼 시대적인 흐름을 잘 맞추는 것이 기업의 일이며 CEO의 역할 이라고 할 수 있습니다.

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